供应链本土化：跨国公司怎么做？

采访：Echo 顾

编辑：走冬

生物医药企业依赖全球供应链生产药物，涉及多个国家的繁复流程极大的增加了生物制药供应链的潜在痛点，加之突如其来的新冠疫情，更是给全球供应链带来了巨大挑战。中国医药产业经过长时间的发展取得了诸多的进步，尤其是创新药的不断推出，在国内外市场的占有率不断提升，满足了大量的临床需求。与此同时，我们面临着上游核心原料“卡脖子”的现象，这种情况在新冠疫情爆发以来尤为凸显，引起生物医药行业的深思和关注。供应链的本土化成为了关乎企业生存的战略课题。

生物制药供应链本土化专题第 2 期，易企说 17Talk 特别邀请了丹纳赫中国生命科学平台总裁李蕾先生就相关话题展开了讨论。

#采访嘉宾#

李蕾

丹纳赫

中国生命科学平台总裁

李蕾先生目前担任丹纳赫中国生命科学工具平台总裁，于 2018 年加入丹纳赫，担任丹纳赫总部北亚区业务增长副总裁；2019年11月起负责管理隶属于生命科学平台的颇尔公司中国业务，担任颇尔公司副总裁及中国区总经理。

自 1998 年到 2018 年的二十年时间里，李蕾先生从跨国公司一线业务人员成长为中国区、亚太区总经理。历任米其林公司、GE 公司和伊顿公司的多个业务管理岗位。

李蕾先生毕业于上海同济大学和中欧国际工商学院，拥有材料工学学士和工商管理硕士学位。

采访实录

丹纳赫是一个什么样的企业？主要经营的业务版块有哪些？

李蕾：丹纳赫是一个比较独特的跨国公司。首先，丹纳赫是一个比较年轻的公司，1984 年成立，跟大部分的跨国企业相比还是比较年轻的。第二个，丹纳赫是以科技创新、并购整合、赋能管理来驱动创新的高资产企业，现在市值达到 2000 亿美金以上，主要通过旗下二十几个运营公司在全球开展业务，特点是以运营公司为核心的管理方式，相较于丹纳赫本身，每个运营公司的品牌在相应的领域里更加耳熟能详，丹纳赫则作为一个在“企业背后的企业”为旗下运营公司赋能，产生更多的业务能量，推动整体向前发展。我们现在的业务板块包括医学诊断、生命科学、水质管理、产品标识。这四个板块大家都是按照平台去运营。

每一个板块代表着一个平台。其中，生命科学占据去年全球接近三百亿美金营业额的一半，旗下有7家企业主要是为生命科学研究，以及转化提供优质的设备、耗材和原料。去年我们完成了美国公司 Aldevron 的并购，这是继丹纳赫 2020 年在全球范围完成对原 GE 医疗旗下生物医药业务板块并购以来的最大也最具战略性的一个并购。目前生命科学旗下有九个公司，其中七家在中国已经有业务运营的公司在我所负责的生命科学工具平台管理，去年我们在中国取得非常不错的增长。

在过去的两年时间，包括新冠，以及国际地缘政治的博弈，迫使我们寻求新的定位，原来在中国主要通过销售商务服务团队运营的方式不再是一个可持续的方式。下一波的全球化会是什么样子，我相信跟过去 15 年的全球化一定是不同的，这个全球化代表着优秀的跨国公司要实现在地运营，才能够有一个可持续的业务发展的基础，丹纳赫在这个方面对于中国市场还是有非常高的信心，非常高的投入，希望能够实现在地运营，帮助中国的生命科学行业提升，更快速度的推动从生物制药到整体制药行业的发展。

丹纳赫在“供应链本土化”需求趋势下是如何布局的？

李蕾：我是这么理解生命科学的几个基本元素的，商务能力、创新能力、生产制造以及供应链运营能力，三方面的能力缺一不可，可以当作是一个三角形去规划我们的本土化。在这个三角形的正中间是我们的人才梯队的建设。在过去十几年、二十年的时间里跨国公司基本上都实现了商务能力的泛化，我们在国内的销售服务人员基本上都能够匹敌国外同行能力，这个部分是已经完成了。供应链的本土化，以及创新的本土化，是我们接下来着重要推动的。

目前跨国公司在这两个部分的推动是远远不够的，市场响应速度也较本地企业缓慢，所以我们接下来首先会从工厂生产跟企业交付的层面去推动国内的本土化。刚才我们谈到的丹纳赫中国生命科学工具平台运营的7家公司里边，有4家在中国拥有工厂，这四个工厂是我们全资拥有的，我们计划在中国筹建更多的生产制造能力，以工厂为代表的生产制造能力来满足中国客户的需求。同时，我们也在搭建生命科学自动化的一个研发中心，为中国客户提供更加适合本土需求的自动化系统。

第二个从支持客户科学研究的领域以及从科学家需求的领域，我们不断地在研究基于我们旗下多个公司产品的串联，以及应用的组合和工作流的方案。丹纳赫生命科学工具平台的7个公司，每一个在自己的产品领域里面都是佼佼者，但是他们之间的联动其实做的并不多。公司在成立平台运营之后会继续推动各公司之间的联系，更好的去服务我们的客户，基于客户实际的需求去满足。在中国本土化投资方面，先有上海中国区总部，后有广州生物岛粤港澳大湾区总部，通过丹纳赫中国生命科学研究院应用研发中心的投资使得我们的客户可以在现场看到我们的设备，在体验的同时能够做更多的实验。

然后在企业合作层面，我们也在加速本土化，与本土伙伴公司尝试从硬件软件到流程这样一个合作程序。相信接下来公司之间的边界会变得越来越模糊，基于客户的需要，每个公司协调调动资源的能力会越来越重要。所以我们会做更多的开放式创新，与更多的行业机构、地方政府一起合作，希望能打造到一个合作共赢、可持续的生命科学行业。

从您的角度谈一谈中国生物制药供应链的挑战或难点？

李蕾：我们这个行业处在快速发展的阶段，但是不可避免的当中会有一些转折，应对这个转折期短暂的困难，我觉得这是一个行业里面的人都会去思考的问题。

中国生物制药行业有着非常巨大的发展潜力，医患的需求、人口老龄化以及大家对于生活品质健康的需求是一个实实在在的需求，这是第一个值得思考的。

第二个思考就是，研发是生物制药的核心，所以说从学术药物向产业药物的转化是研发很关键的一个步骤，那么在这个过程当中，选择什么样的工具，选择什么样的原材料，对于研发效率，研发的成功率是有直接的影响，所以我觉得要在品质跟成本当中选择一个平衡，这是这个行业面临的另外一个挑战。现在的大环境下，原材料好的厂商在国内的可及性会给客户带来一些挑战，在这个过程当中，我们如何能够跟客户保持简易的连接，使得我们的客户可以把好的东西用好，这是我们最着重的要去推动的一个事情，给客户提供正确的解决方案，帮助客户去完成产品的上市，抵达终端患者。

随着中国生物制药实力的不断增强，很多中国药企逐渐走向世界，与此同时我们需要考虑质控标准的程序，我们设定的质控标准是不是能够满足比如说中美双报的需求，现在使用的设备在满足国内监管体系合规要求的同时也需要考虑满足全球市场的要求。

新冠疫情为上游制造产业国产替代创造了黄金发展机遇，您觉得如何才能抓住抓好这样的机遇？

李蕾：作为跨国企业需要迅速行动起来，而不能只停留在思考的层面。首先，就是要建立中国的生产制造能力。第二个是做一个更开放的公司，做一个跟市场紧密连接的企业。

中国生物制药企业发展都非常快，有很多公司的药品都走在了国际的前端，要与这样的公司保持紧密的连接，以一种合作的方式去开发适合于中国使用的全流程的解决方案，实现从研发、生产、质控平台的快速落地，让这个平台搭建能够符合中国的速度。跨国公司在本土化供应链中是非常重要的。丹纳赫目前把中国市场提升到跟美国、欧洲同等重要的地位，在 2022 年初启动的“创升”中国战略，赋予中国管理团队更大的自主权和决策权即是一个组织架构层面的保障。